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1. 참여에 의한 정보의 공유화
상부에서의 지휘, 명령이나 상세한 규정이 경영원리로 되어 있는 기계적인 조직은 창조활동에는 적절하지 않다.
창조활동을 필요로 하는 중소기업은 상부의 관리대신 전사원이 회사의 결정에 참여하는 구조를 만들고 전사원이 거의 모든 정보를 공유하도록 하여야 한다.
이렇게 함으로써 사원들은 자기결정을 촉구하게 되어 회사는 자립자 집단의 성격을 띠게 될 것이며, 따라서 관리직을 없앤 조직도 등장하게 될 것이다.
이런 회사는 거의 모든 일을 사원들과 합의에 의해 결정할 것이고, 이를 위해 거의 모든 경영정보는 완전히 공개될 것이다. 결정에 시간은 걸리겠지만 전사원이 서로 납득하고 행동하기 때문에 한사람 한사람의 힘을 충분히 발휘할 수 있을 것이다.
이러한 회사에서는 상부의 관리에 의해 사람을 움직이려고 하지 않기 때문에 관리직은 한사람도 필요없을 것이다.
있어야할 것은 리더와 멤버라고하는 두가지 계층뿐이며 리더는 관리직이 아닌 배구의 주장과 같은 것이다.
이러한 자립자 집단과 같은 조직이 개인의 자유로운 창의활동과 자유로운 의견교환을 촉진하여 창조활동을 활성화 시키는 것이다.
2. 공감획득형 리더십과 인간중심형 리더십
성장하려는 중소기업의 경영자라면 다음과 같은 강력한 리더십을 발휘해야 할 것이다.
첫째, 직원들의 '공감'획득이다.
직원들이 자기결정을 촉구한다 하여도 직원들의 뜻이 한방향으로 향하지 않으면 안된다.
이를 위해 경영자는 기업이념, 달성목표, 노동의 의미, 삶의 질 등에 대하여 설득력있는 견해를 밝히고 직원들의 공감을 획득하는데 전력을 집중해야할 것이다.
경영자라면 이와 같은 견해를 매년 '경영지침'으로서 문장으로 정리하여 직원들에게 전달해야 할 것이다.
둘째, '인간중심형 리더십'이다.
이것은 일중심형 리더십의 반대개념으로서 일의 성과에만 집착하는 것이 아니라 직원들의 인간으로의 욕구를 만족시킴으로서 도덕성을 높히는 것이다.
이런 경영자는 매년 전사원에게 편지를 쓰거나 관심을 표명하여 누구나 갖고 있는 주목받고 싶다는 욕구에 대응하여 직원들의 자발적인 근로의욕을 끌어낼 수 있을 것이다.
3. 근로조건기준원리
근로의욕을 끌어내는대는 뭐니뭐니해도 근로조건의 향상일 것이다.
문제는 생산성과 어떻게 조화시킬 것인가에 있다.
종래의 개념은 생산성 향상 범위내에서 근로조건을 향상시키는 '생산성기준원리'였다.
이에 반하여, 매년 노동조건 향상을 위한 단기목표 등을 정하고 이것을 달성하기 위해 생산성향상 계획을 세우는 사람도 있다. 매년 연휴를 늘려 가사를 정리할 수 있도록 도와주기도 하고, 일일 15분의 근로시간 단축을 결정하여 이것을 4년간 연속하여 실행한 결과 결국 한시간의 노동시간 단축에 성공한 경영자도 있을 것이다.
그들은 노동조건 향상을 독립된 경영목표로 내세워 그것을 달성하기 위해 생산성을 끌어올리려고 노력하고 있는 것이다.
이것이 생산성기준원리의 반대개념인 '노동조건기준원리'이다.
4. 인재교육의 중시
성장하려는 중소기업의 경영자라면 사원들의 능력신장을 위해 인재교육에도 신경을 써야 하며, 교육이 경영관리 포인트의 하나가 되어야 한다.
교육활동을 예를 들어, 연간 125시간 이상으로 하고, 교육내용의 기획도 사원 자신이 하고, 사내 지원강사나 사외강사가 담당토록 한다거나 교육내용도 일과 직접 관계없는 교양적인 것도 포함되어 사원들의 전인격적인 발전을 목표로 하고 있다면, 교육이 회사의 하나의 겉치레로 전락하거나 인식되지 않을 것이다.
대기업일수록 회사에의 충성심을 심어주기 위한 목적의 교육을 하고 있는 경우가 많지만, 중소기업에서는 역으로 기업에 종속되지 않는 자립적인 인간으로의 성장을 목적으로 해야할 것이다.
이와 같은 교육에 의해 성장한 인재들이 풍부한 아이디어를 내기 때문에 기업측면에서도 유익할 것이다.
이상을 한마디로 표현하면 조직보다 사람을 우위에 둔 경영을 해야 한다는 것이다. 이와 같은 의미에서 '인간중심형 경영'이라고 말할 수 있다.
5. 작은 조직이 힘을 발휘하는 시대
'인간중심형 경영'은 앞으로 날이 갈수록 그 중요성이 더해질 것이다.
시장이 성숙되고, 정형화된 기술분야가 계속해서 우위를 점하고 있는 가운데, 더욱 신장이 기대되고 있는 것은 요구수준이 높은 다양한 니즈에 전문기술로 대응하는 비즈니스이다.
다양한 니즈에의 대응이란 공급자측이 미리 다양한 메뉴를 준비하는 것이 아니라 고객의 요청에 주문생산 형태로 대응한다고 하는 것이다. 이를 위해서는 기업은 관료적 조직이 아닌 직원들 한사람 한사람이 유연하게 행동할 수 있는 자립자 집단 형태의 조직이라야 된다.
인간중심형 경영의 중요성은 고용관리 측면으로도 말할 수 있다.
안정지향의 젊은이가 의외로 많기는 하지만, 자아실현 욕구에 강한 젊은이도 늘어가고 있다. 기업가를 위한 세미나에 학생들이나 젊은 셀러리멘들이 많이 모이는 것도 대기업에서는 자아실현이 곤란하다고 여기는 젊은이가 늘어가고 있기 때문일 것이다.
이러한 현상은 중소기업의 인간중심형 경영이 자아실현의 기회를 풍부하게 제공한다고 하는 측면에서도 유리하게 작용하여 젊은이들에게 매력을 끌 것이다.
인간중심형 경영은 사람과 사람의 심리적 거리가 가까운 중소기업에서는 실현 가능성이 높다고 말할 수 있다.
대기업도 최근에는 소조직화를 꾀하고 있지만 그것은 대기업이라는 적극적인 의미가 없어지고 있다는 것을 의미한다.
지금 중소기업의 대부분이 힘들어 하고는 있지만, 대국적으로 볼때 앞으로 소조직이 힘을 발휘하는 시대가 올 것임에 틀림이 없다.
6. 고유의 기술을 무기로
중소기업의 좋은 점은 재빠르게 처신할 수 있는 유연성, 의사결정이 빠르다고 하는 신속성, 한정된 경영자원을 창의 연구하는 가운데 모두 살려 나가는 경영을 들 수 있을 것이다. 그러나 한편으로는 이러한 강점이 약점으로 작용할 수도 있을 것이다.
자본력의 한계가 중소기업의 대규모 기술개발 투자나 설비투자를 주저하게 한다. 기업규모에 걸맞지 않는 과잉 투자를 하여 일단 실패한다면 그것은 회사의 운명을 좌우하게 될 것이다.
경영환경이 급변하고 있는 이 시대에 지금까지 해왔던 방식대로 모기업에 의존하여 살아가려고 한다면 그런 중소기업은 시대의 거센 파도에 휩쓸려 사라질 운명에 직면하게 될 것이다. 이를 피하기 위해서는 자사의 강점을 무기로한 경영을 몸에 익히는 수밖에 없다.
특히 제조업에서는 '자사의 강점 = 자사보유 고유기술' 이라고 말할 수 있을 것이다. 기술이라고 해서 무조건 최첨단기술일 필요는 없다.
사실 중소기업이 하고자 하는 기술개발의 대부분은 생산가공공정의 합리화와 성력화, 품질향상과 같은 매일 매일 접하고 있는 생산활동에 직접 반영할 수 있는 것이 많다.
중소기업의 발전을 위해서는 이러한 기술개발이 하나의 계기가 되어서 자사제품(브랜드)의 개발, 경쟁력 강화, 거래처 확대로 이어지는 좋은 결과를 낳아야 할 것이다.
7. 결국은 사람이다
중소기업의 기술개발에서 지극히 중요한 것이 있다. 그것은 '사람'이다.
단지 기술에 뛰어난 사람만 확보한다고 해서 되는 것은 아닐 것이다. 필요한 것은 기술개발을 관리할 수 있는 리더십을 가진 Key Person이다.
키 퍼슨에게 요구되는 것은 마켓(고객)이 필요로 하는 것(니즈), 개발 성공의 여부, 그것이 경영에 미치는 영향도 등을 판단할 수 있는 능력일 것이다. 다른 말로 표현하면, 마켓의 니즈와 기술의 시즈 양면을 판단할 수 있는 키 퍼슨의 존재이다.
어떤 회사는 사장 자신이 그 역할을 담당하기도 할 것이고, 때로는 영업부장 정도의 사람이 기술개발의 리더십을 갖고 있을 수도 있고, 그것은 기업에 따라 다를 것이다.
이러한 인재를 육성하는 것은 그렇게 용이한 것은 아니다.
기술개발에 좌절은 있기 마련이지만, 이럴 때 작절한 방향성을 부여하기 까지는 외부의 여러 부류의사람과 접촉도 필요할 것이고 자사의 강점에 대하여 가능성과 한계를 다 파악한 뒤에 한단계 위의 스텝을 목표로 정하는 용기도 필요할 것이다.
또 개발이 난관에 부딛히면 과감하게 방향전환, 경우에 따라서는 개발중지 결정을 시도하는 의사결정도 요구될 것이다.
고도성장기에는 모기업의 요청에 따라 철야로 시제품의 제작에 협력하기도 하고 모기업이 해결할 수 없었던 기술적인 넥크를 심혈을 기울여 해결해 왔던 중소기업이 많았다는 것도 사실이며, 이것이 대기업 발전에 어느 정도 기여한 것도 사실일 것이다.
그러나 오늘날 이러한 방법만으로 중소기업이 살아가는 시대는 끝이 났다고 해도 과언은 아닐 것이다.
8. 건실한 중소기업의 출현을 기대하며
21세기가 되면 노동력이 부족할 것이라는 견해와 역으로 남아돌 것이라는 견해가 있다.
부족할 것이라는 사람은 고령화와 산아제한에 의해 노동인구가 감소해 갈 것이라는 것을 가장 큰 이유로 들고 있다.
한편 남아돌 것이라고 하는 근거는 생산거점의 해외이전이 계속되어 국내 생산시설의 공동화가 더욱 진행될 것이라는 점을 들고 있다.
어떠한 입장을 취하던 간에 소위 노동력의 미스멧치(필요로 하는 곳에 필요로 하는 인재가 공급되지 않는 것)가 발생할 가능성이 높다고 말할 수 있다.
건실한 중소기업이 대단히 많이 탄생해 준다면 이러한 고용면에서 문제가 있는 부분은 좋은 방향으로 가지 않을까 하는 것도 기대해 볼만 하다.
건실한 중소기업은 어느 시대에도 있었지만 지금까지보다 훨씬더 그 역할이 커질 것임에 틀림이 없을 것이다.
자사의 강점을 살린 중소기업이 많이 탄생하여 세계시장을 리드해 갈 수 있는 시대가 오기를 기대해 보자. |