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구성원들이 아침에 눈만 뜨면 설레는 마음으로 빨리 달려가고 싶은 일터는 없을까?
날마다 반복되는 업무를 보다 즐거운 마음으로 일할 수 있는 부서와 회사는 없을까?
심지어 힘든 과제라도 노래를 부르면서 춤을 추듯이 밝고 즐거운 마음으로 함께 일할 수 있는 곳은 없을까?
구성원들이 직무와 직급에 관계없이 서로 편안한 마음으로 대하고, 하나라도 더 도와주려고 애쓰는 그런 회사는 없을까?
상하간의 관계에서도 항상 칭찬과 격려 그리고 이해와 협력이 넘치는 그런 회사는 없을까?
이러한 회사는 결코 환상이 아니다.
재미있는 일터란 구성원들이 일하는 재미를 느낄 수 있는 부서와 회사를 의미한다. 같은 일이라도 즐거운 마음으로 일을 할 때, 구성원들은 자기 일에 더욱 몰입하고 헌신한다.
재미있게 일하는 곳일수록 상하간은 물론 구성원들간의 협력수준이 높다. 또한 재미있게 일하는 곳일수록 구성원들은 자신의 업무, 자신의 부서, 그리고 자기 회사에 대한 자부심과 주인의식이 높다. 이러한 곳에서는 구성원들이 즐거운 마음으로 일하기 때문에 개인과 조직의 성과도 높게 나타난다.
'일하기에 가장 훌륭한 포천 100대 기업'에서 보듯이 재미있는 일터는 다음과 같은 특징이 있다.
첫째, 일터에서 재미를 강조하는 것은 새로운 경영 추세이다.
실제로 '일하기에 가장 훌륭한 포천 100대 기업'을 선정하는 다섯 가지 기준 중의 하나가 바로 일터에서의 재미이다.
일터란 돈을 벌기 위하여 힘들고 지겨운 일을 참고 지내야 하는 곳이 아니라 즐거운 마음으로 재미있게 일할 수 있는 터전이어야 한다. 일이란 힘들고 지겨운 노동이 아니라 삶의 의미를 일깨워 주는 활동이다.
둘째, 재미있는 일터는 고성과조직의 공통된 특징이다.
구성원들이 자기 일터에서 일하는 재미를 느낄 때 업무효율, 생산성, 고객만족, 창의성, 도전정신이 높게 나타난다. 구성원들이 날마다 반복되는 일을 보다 재미있게 할 때 생산성과 고객 서비스의 질이 높아진다.
셋째, 재미있는 일터는 구성원들의 몰입과 헌신을 촉진한다.
포천 100대 기업의 하나인 사우스웨스트 항공사에서는 항상 웃음과 유머가 넘친다. 그만큼 구성원들은 자기 일을 재미있게 한다. 이들은 일이 재미있기 때문에 누가 시키지 않아도 스스로 열심히 일한다.
이 회사의 일인당 화물처리 건수나 티켓처리 건수는 다른 일반 항공사에 비해 훨씬 높다. 또한 사우스웨스트 항공사는 연휴나 공휴일에 누가 나와 일을 할 것인가를 고민하지 않는다.
이 회사에는 서로 도와주며 협력하고 먼저 배려하는 문화가 정착되어 있기 때문에 구성원들은 상사가 시키지 않아도 스스로 즐거운 마음으로 연휴업무를 지원한다. 연휴가 되면 다른 항공사들이 업무조정 때문에 골치를 앓는 것과는 사뭇 대조적이다. 이처럼 구성원들은 함께 일하는 재미를 느낄수록 더 열심히 일한다.
넷째, 재미있는 일터는 구성원들간의 협력을 촉진한다.
일터에서 함께 일하는 것이 즐거울 때 서로간의 협력이 높아진다. 그러나 함께 일하는 것이 지겹거나 부담스럽다면 상호간의 협력도가 낮아진다.
구성원들이 함께 일하는 것이 즐거울 때 서로에 대한 관심과 배려도 높아진다. 여기서 상대방에 대한 관심과 배려는 서로간의 협력을 촉진한다. 그래서 구성원들이 함께 일하는 재미를 느낄 때 자연스럽게 서로간의 협력이 높아진다.
상하간은 물론 구성원들 간에도 함께 일하는 것 자체가 즐겁기 때문에 자발적으로 나서서 서로 돕고자 하는 경향이 높아진다.
다섯째, 재미있는 일터는 활력이 넘친다.
구성원들이 재미있는 일을 할 때 부정적인 생각이나 행동보다 긍정적인 생각과 행동이 앞서게 된다. 그래서 구성원들이 즐거운 마음으로 일을 할 때 부서와 회사에서는 자연스럽게 활력이 넘친다.
활력이 넘치는 일터의 구성원들은 서로에 대한 격려와 칭찬이 많으며 보다 높은 업무목표에 도전하려는 의지가 매우 높다.
여섯째, 재미있는 일터에서는 조직에 대한 구성원들의 로열티가 높다.
일하는 재미가 높은 조직일수록 구성원들의 조직에 대한 로열티가 높게 나타나 조직의 방침에 대한 구성원들의 이해와 협조가 높다.
'일하기에 가장 훌륭한 포천 100대 기업'에서 2000년과 2001년 연속 1위에 오른 턴테이너 스토어를 직접 방문한 적이 있다. 그때 이 회사의 회장에게 포천지에 연속 1위로 선정되었을 때 조직에 어떤 변화가 일었냐고 물어 보았다.
회장은 매일같이 헤드헌터들의 전화가 구성원들에게 걸려온다고 지적하였다. 어떤 헤드헌터는 두 배의 연봉을 제시하기도 했지만 회사를 떠난 사람은 한명도 없다고 답변하였다.
그렇다면 리더는 재미있는 일터를 어떻게 만들 수 있는가?
재미있는 일터는 단지 사기를 높이는 교육이나 재미있는 활동만으로는 성취할 수 없다.
리더가 자신의 조직을 재미있는 일터로 만들려면 무엇보다도 리더자신이 누구이며 무엇을 해야 하는지를 깊이 성찰해 보아야 한다. 또한 리더는 조직의 구성원들이 누구이며 그들과 어떤 관계속에서 업무를 추진해야 하는지 스스로 반문해 보아야 한다.
이처럼 리더는 자신과 부하에 대한 새로운 인식을 바탕으로 관계의 질을 높일 수 있는 재미있는 활동들을 추구해야 한다.
리더의 자기성찰 없는 액션은 모래 위의 성에 지나지 않는다. 따라서 재미있는 일터를 향한 리더의 첫걸음은 리더로서 인식체계를 재정립하는 일에서부터 시작해야 한다.
리더의 자기성찰에서 출발하라.
리더로서 재미있는 일터에 대한 소망은 강렬한가? 자신의 일터를 일하기에 재미있는 곳으로 만들기 위하여 어떤 어려움도 극복할 용기와 의지를 가지고 있는가?
자신의 일터에 대한 열정과 소망없이 성공한 사람은 단 한사람도 없다. 자신의 일터를 향한 열정과 소망이 강렬하다면, 지금 이 순간 리더로서 재미있는 일터를 만들겠다는 다짐을 하여야 한다.
한번의 다짐으로는 부족하다. 리더는 날마다 자신의 일터를 재미있는 곳으로 만들겠다는 다짐을 수 없이 반복해야 한다. 그리고 이 세상에 존재하는 모든 일터중에서 가장 재미있는 곳으로 만들겠다는 원대한 꿈을 가져야 한다.
리더의 원대한 꿈과 다짐은 자신의 일터를 새로운 곳으로 가꾸는 원동력이다.
자신의 일터를 가장 재미있는 곳으로 만들기 위하여 리더는 먼저 자신에 대한 인식을 새롭게 해야 한다. 리더로서 자신이 누구인가에 대한 인식의 전환없이 재미있는 일터를 만들겠다는 것은 환상이다.
그동안 신 바람 나는 일터를 만들기 위한 숱한 노력들이 있었겠지만 대부분 실패로 끝났다. 그것은 활동을 이끌어 가는 리더가 자신에 대한 인식을 재정립하지 않은 상태에서 방법론에만 치우쳐 잠시 반짝이다 사라지는 활동만을 도입했기 때문이다.
이런 식의 활동은 리더와 구성원 모두에게 부담스러운 짐이 될 뿐, 결코 흥미진진한 모험이 되지 못한다.
리더로서 자신의 일터를 흥미진진한 곳으로 만들고 싶은가? 그렇다면 리더는 무엇보다도 먼저 자신이 누구인지 새롭게 인식해야 한다.
자신을 가장 솔직하게 돌아보고 자신의 생각과 행동에 대하여 비판적인 반성을 할 수 있어야 다. 리더의 생각과 행동을 바꾸지 않고 단순히 부하들에게 좀더 재미있게 일하라고 한다면 이는 말로만 농사를 짓는 것과 다름없다.
리더의 자기성찰은 때로는 리더로서의 권위를 포기해야 하는 고독한 과정이다. 일터를 재미있는 곳으로 만들기 위하여 리더는 먼저 그러한 일터를 가능하게 하는 자신의 모습이 어떤 것인지 깊이 성찰해야 한다.
리더로서 자신이 누구이며, 재미있는 일터를 만들기 위하여 무엇을 해야 하는지, 그리고 어떤 리더의 모습을 보여야 하는지에 대한 깊은 이해가 필요하다. 그리고 이를 바탕으로 부하에 대한 인식을 다시 정립해야 한다.
부하란 단순히 일을 시키는 대상이 아니다. 부하들은 그들 스스로 성공하고 성장할 수 있는 권리를 가진 존엄한 존재이다. 그리고 리더는 이러한 부하들의 성공과 성장을 책임지고 도와주는 사람이다.
리더는 자신과 부하에 대한 이러한 인식을 바탕으로 부하와의 관계를 다시 설정해야 한다. 리더와 부하의 관계를 지시와 수행 그리고 감독의 관계가 아닌 지원과 협력의 동반자 관계로 재정립해야 한다. 이를 위하여 리더는 자신과 부하가 함께 지켜야할 가치와 행동규범을 공유하고, 일관성 있게 이러한 가치와 행동규범을 지켜야 한다.
리더가 재미있는 일터를 만들기 위하여 새롭게 정립해야할 인식체계와 가치체계는 다음과 같이 요약할 수 있다.
1) 재미있는 일터를 향한 리더의 자기인식
재미있는 일터의 리더는 구성원들에게 비쳐지는 모습이 기존 리더와는 매우 다르다. 재미있는 일터의 리더는 구성원들에게 먼저 다가가 그들을 돕는 모습으로 비쳐진다. 그렇기 때문에 리더와 구성원들간의 심리적 거리가 거의 없다. 그래서 재미있는 일터의 구성원들은 언제라도 리더에게 편안한 마음으로 대화할 수 있다.
구성원들은 일을 탁월하게 성취했을 때 뿐만아니라 리더의 기대사항을 잘 모르거나, 실수를 했을 때에도 리더에게 편안하게 관련사항을 솔직히 물어보거나 협조를 구한다.
그렇다면 무엇이 이런 것을 가능하게 하는가? 일하기에 재미있는 조직의 리더는 구성원들에게 봉사하고 헌신하고 서번트(Servant)로 인식한다. 그리고 서번트의 자세와 행동을 보이기 위하여 노력한다.
이러한 리더는 항상 구성원들에게 원대한 꿈을 심어준다. 그리고 부하들이 꿈을 달성할 수 있도록 자신이 어떤 도움이 될 수 있는지를 고민한다.
그렇기 때문에 이런 리더는 구성원들에게 서번트정신을 바탕으로 조직을 이끌어가는 사람으로 비쳐진다. 여기서 서번트란 다른 사람에게 봉사하고, 헌신하는 사람이다.
리더가 서번트의 모습을 보일수록 부하들은 리더의 일에 더욱 협조적이다. 결과적으로 리더가 부하들을 도울 때, 부하들은 진심으로 리더를 따르며 조직의 목표를 달성하기 위하여 기꺼이 협력하고 헌신한다.
2) 재미있는 일터를 향한 부하인식
리더가 부하를 어떻게 바라보느냐에 따라 부서문화가 영향을 받는다. 어떤 리더는 부하를 부서 목표달성을 위한 수단으로 생각한다. 이런 리더는 부하가 일을 잘못 처리했을 때, 자신의 리더십에서 문제를 찾기보다 부하의 잘못을 지적하거나 질책하는 경우가 대부분이다. 즉 리더의 지시를 부하가 제대로 수행하지 못했다는 생각이 지배적이다.
이런 리더는 부하를 상사의 지시에 따라 상사가 원하는 방식으로 업무를 수행하는 사람으로 인식한다. 리더가 이처럼 자신을 지시하고 평가하는 사람이며 부하는 지시받고 평가받는 사람으로 인식하는 관리형태를 반복하는 한 업무분위기는 메마르고 황폐해질 수 밖에 없다.
그러나 리더가 부하를 성공과 성장의 대상으로 인식을 바꾼다면 리더의 역할 자체가 달라진다. 자신이 맡고 있는 부하들이 자신의 업무에서 성공하고 성장할 수 있도록 돕는 것이 지시나 평가보다 앞서게 된다. 이런 리더가 부하 개개인의 효율을 높혀 부서의 시너지효과를 창출하는 리더이다.
그렇기 때문에 리더는 부하가 자신의 일에서 부족하다고 판단되면 무엇보다도 부하가 일을 잘 할 수 있도록 필요한 자원을 강화한다. 또한 이런 리더는 부하가 실수를 하면 부하를 질책하기 전에 자신이 어떤 도움을 덜 주었기 때문에 그런 일이 발생했는지를 먼저 고민한다.
한마디로 이런 리더는 부하의 미흡한 점에 대하여 자기반성을 먼저 한다. 이런 리더를 가진 부서의 구성원들은 일하는 재미가 넘칠 수 밖에 없다.
결국 일터의 재미는 부서를 책임지고 있는 리더가 부하들을 어떤 시각으로 바라보느냐에 따라 결정된다.
3) 재미있는 일터를 향한 리더의 관계인식
대부분의 일터에서 관리자는 부하들과의 관계를 상하간의 관계로 인식한다. 관리자는 상사이고 구성원들은 부하라는 생각이 지배적이다.
그래서 상사는 일을 지시하고 부하는 그 일을 수행하는 지시-통제의 관계로 굳어진다. 수직적인 지시와 통제를 중심으로 상하간의 관계가 형성되면 일이 순조로울 때는 순풍에 돛단듯이 잘 나간다. 그러나 작은 일 하나라도 잘못되면 지시-통제에서 비롯되는 속성이 그대로 나타나 상사는 부하에게 큰 상처를 남기는 사람이 된다.
부하의 일이 미흡하거나 업무에서 실수가 생길 때, 리더는 질책과 책임소재를 따지며 부하를 몰아 부친다. 상사는 마음대로 성질을 내어도 되며 부하는 아닌줄 알면서도 받아들이는 척 해야 한다. 부하들은 몇 번씩 이런일을 당하게 되면, 조직의 목표를 생각하기보다 상사의 취향에 따라 일을 처리하는 습성을 지니게 된다.
작은 일도 상사의 눈치를 보면서 처리하며, 좋은 아이디어가 있어도 상사의 허락없이는 실천하지 않게 된다. 이처럼 상사와 부하와의 수직적인 상하관계가 굳어지면 부서문화 자체가 경직진다. 경직된 일터에서는 구성원들이 서로 협력하고 배려하면서 헌신적으로 일하는 재미를 기대할 수 없다.
그러나 상사와 부하와의 관계를 신뢰를 바탕으로 한 지원과 협력관계로 유지하는 일터는 업무분위기가 전혀 다르다. 실제로 포천 100대 기업을 보면 상하간의 관계 수직적인 지시-통제의 관계보다는 수평적 협력관계를 유지하는 경우가 대부분이다.
이들 기업에서 관리자는 부하에게 전문적인 지원을 제공하고 협력을 강화하는 서비스 제공자이다.
포천 100대 기업의 하나인 킨코즈(Kinko's)는 관리자가 존재하는 유일한 이유는 부하들이 업무를 추진하는 과정에서 직면하는 장애요인을 제거해 주는데 있다고 명시하고 있다. 이런 일터에서 관리자와 부하와의 관계는 수직적 지시-통제의 관계가 아닌 협력과 지원관계로 형성되어 있다.
바로 이런 기업이 재미있는 일터를 구현하고 있는 곳이다.
4) 재미있는 일터를 향한 리더의 가치인식
스티븐 코비가 지적했듯이 신뢰는 모든 인간관계의 기본이자 리더십의 기본이다. 부하로부터 신뢰를 받지 못하는 리더는 아무리 업무목표를 그럴 듯하게 달성한다고 해도 부하로부터 신뢰를 받지 못하면 관리기능공에 지나지 않는다.
신뢰는 리더의 성공을 가늠하는 기준이다. 성공적인 리더는 예외없이 부하들로부터 높은 신뢰를 받고 있다. 신뢰는 개인과 조직의 성장과 번영을 위한 원동력이다. 상하간의 신뢰가 높을 때, 커뮤니케이션의 질이 높아진다.
부하는 자신의 리더를 신뢰할 때 가장 솔직하게 피드백을 주고 받는다. 리더에 대한 신뢰가 높을 때, 부하들은 리더에게 비판적인 건의도 자연스럽게 한다. 이처럼 상하간의 신뢰가 높을 때, 일터의 커뮤니케이션이 솔직하고 활발해 진다.
결국 커뮤니케이션의 질을 확보하려면 무엇보다도 상하간의 신뢰가 높게 축적되어야 한다. 커뮤니케이션의 질이 높을 때, 상하간은 물론 구성원들 간에 정보공유의 질이 높아진다.
상하간, 구성원들 간에 정보공유의 질이 높아질 때, 업무협력의 질 또한 높아진다. 업무협력의 질이 높은 부서는 시너지효과를 내어 조직의 목표를 기대 이상으로 달성해 가는 고성과 조직이 된다.
따라서 신뢰는 조직의 목표를 탁월하게 성취해 내는데 필수적인 요건이다. 리더가 신뢰를 바탕으로 일관된 리더십 행위를 보일 때 부하들은 업무를 몰입하고 협력을 아끼지 않게 된다.
이러한 곳이 바로 일하는 재미가 넘치는 일터이다.
5) 재미있는 일터를 향한 리더의 행동인식
일하는 재미가 넘치는 일터를 만들기 위하여 리더는 무엇보다도 경청을 기본행동으로 삼아야 한다. 경청이란 단순히 상대방의 말을 조용히 듣는 것을 의미하는 것이 아니다. 경청은 바로 상대방의 입장에서 듣고 상대방의 입장에서 문제를 바라보는 것을 의미한다.
많은 리더들은 유사경청을 한다. 유사경청은 상대방의 말을 끝까지 인내하며 듣기는 하되, 자신의 입장에서 문제를 바라보고 해석하며 부하들에게 설명하는 것을 의미한다.
경청하는 리더는 상대방과 다른 자신의 생각을 설명할 도 자신의 입장에서 논리를 펴기보다는 상대방의 입장에서 문제에 접근하기 위하여 노력한다. 결국 어떤 사람이 경청하고 있느냐의 여부는 누구의 입장에서 대화를 이끌어 가느냐 하는 점이다.
경청하는 리더가 되기 위해서는 먼저 날마다 명상을 할 필요가 있다. 조용히 자리에 앉아 자신의 말과 행동, 그리고 부하들의 말을 되새기며 근본적인 것이 무엇인자를 깨달아야 한다.
상대방의 입장에서 듣고 이해하는 경청은 상대방과의 신뢰를 촉진하기 위한 것이다. 결국 리더는 부하들로부터 신뢰를 얻으면 모든 것을 얻고, 신뢰를 잃으면 모든 것을 잃는다는 것을 명심해야 한다.
그래서 리더는 자신의 어떤 행동이 부하들과의 관계에서 신뢰를 높이며, 어떤 행동이 신뢰를 위협하는지에 대한 지속적인 자기성찰이 필요하다.
리더가 이러한 행동원칙을 일관성있게 유지할 때, 구성원들은 상사를 진심으로 따르면서 자기일에 더욱 몰입한다. |